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如何迈出增长、做好增长第一步?

2021-09-14 10:03:00

来源:cnwebe   作者:莫琳

阅读:542

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[摘要] 一、对增长产品经理的理解首先,先要对自己岗位的定位及负责的内容有一个了解,才能迈出增长第一步。增长产品经理和传统产品经理不同,传统pm是以“解决方案”为导向,负责需求梳理、评审到研发到测试上线的全流程,还是比较专注在“产品”的范围之内;增长pm是以“增长”为导向,通过对用户心理/行为的分析,提供增长方向和

如何迈出增长、做好增长第一步?


一、对增长产品经理的理解


首先,先要对自己岗位的定位及负责的内容有一个了解,才能迈出增长第一步。


增长产品经理和传统产品经理不同,传统pm是以“解决方案”为导向,负责需求梳理、评审到研发到测试上线的全流程,还是比较专注在“产品”的范围之内;


增长pm是以“增长”为导向,通过对用户心理/行为的分析,提供增长方向和策略,除了上述传统产品流程外,还需要负责某个业务指标的增长,监测各种数据指标(如用户新增触达、访问、留存……)


基于这样的岗位定位和职责,其实超出了“产品”范围,比较像“市场”、“运营”,或许一个好的增长产品经理,最终会发展成为一个好的市场经理、产品运营。


其次,增长产品经理需要运营思维和业务思维。以业务为导向,从运营角度出发来思考产品方案,往往会有“意想不到的惊喜”。例如有时候产品通认的“用户路径、漏斗越少越好,每多一个漏斗用户会折损多一步”,但从运营角度就未必了。


因此增长产品经理的日常工作内容,包括但不限于:



搭建增长测算模型;
制定增长总目标;
拆解各环节的关键子指标,构建数据看板;
输出增长策略,根据优先级进行快速“开发–上线–学习”的试验;
分析试验结果,和测算模型对比,指导下一步试验方向;
组织每周增长业务会;
对用户(家长、销冠)访谈;
……

增长pm既是增长目标的制定者,也是增长策略的执行者,还要协调各资源部门的合作与配合,遵循着“数据先行”的原则,覆盖了AARRR模型的各方面。


如何迈出增长、做好增长第一步?


图:AARRR模型  摘自书《硅谷增长黑客实战笔记》


二、做好增长第一步的关键4点


1. 确定增长目标


在开始实干之前,先要确定我们的增长目标。这既是动力,也是压力。很多书籍都会把这定义为“北极星指标”,认为一旦定下这个指标,就像北极星高高挂在空中,指引着一切前进的方向。


这会有一个弊端,在于我们会为了达到这个指标,不顾一切。比如教育行业,某些情况下销售会把签单率视为“北极星指标”,例如这个月要干到60%签单率,为了达到这个数,不顾一切甚至动了歪心思,比如和家长商量签单后提成怎么分之类的,这种为了达标而达标的情况,其实是很不好的。


因此,我们要确定的是,真实的,切实可行的,具有先导性的第一指标


(1)真实的


业务模型里,能直接体现我能否增长的最为关键的指标。如果这个指标达不到预期,那么增长的健康度不行,或者是资金堆砌起来的虚假增长。


有一个词叫“虚荣指标”,是指看似不错的指标,实则非关键指标,说白了就是虚荣心作祟。比如增长用户数,这在我看来是“虚荣指标”,用户数是增长了,但是他们的激活、留存率如何呢?光有这么高的增长用户数,但是用户第二天或者刚注册就跑了,其实也没用。


(2)切实可行的


制定增长目标,要根据当下业务情况合理制定。别上个月收入只有30w,这个月制定200w的目标,不切实际,导致根据这个目标制定的增长策略,冲破脑袋也无法达成。


(3)先导性


先导性的指标能够让我们提前发现问题,尽早优化增长策略。比如,教育行业会很经常使用“总收入”作为第一指标,这也没错,只是不够先导性,因为收入是要根据每月月底学员结转(购买正式课)的比例计算得出的,比较滞后;所以通常我们会在此指标上加入“线索数”,实时监控,这可能是一个更好的先导指标。


其次,第一指标必须是有理有据,切忌拍脑袋。比如上个月只有30w,这个月随便拍了个指标是200w,但是说不出为什么我们是定这个指标,是不可以的。如何清晰地制定目标:


第一步,需要我们对现有业务进行全盘分析,理出该业务的【增长测算模型】。


根据自身业务特点,分别计算总收入和总成本。其中总成本要细化至各项子成本,包括显性成本和隐性成本。


如何迈出增长、做好增长第一步?


图:增长测算模型


值得注意的是,上述经济测算模型还只是一张“总表”,模型的目的是指导我们得出确定增长目标,找到聚焦区域去执行增长策略,因此要细化到每一项“可以优化”的模型拆解。


比如像上述的活动成本,细化到做的每一项活动的漏斗,例如最近准备做的内容拼团,从页面的触达用户数、到参与用户数(开团用户数)、到成团数、成团奖品费用、线索数、转化率和收入,每一步都需要谨慎监控。


这样才能知道数据不好,到底问题出在哪个环节,哪个环节是当前优先级最高的优化指标,才便于增长产品和运营更高效率优化。


如何迈出增长、做好增长第一步?


图:各项活动成本拆解漏斗


第二步,根据增长测算模型,组装业务的GMV公式。


将GMV公式由每一个指标组装起来,并不断分解每个指标到不能分解的子指标为止。


其实增长测算模型弄出来后,GMV公式也有了一个清晰的框架了,接下来则是根据用户体验路径的每一步找到一个对应的指标,比如转介绍活动每个月触达用户是多少,参与用户是多少,参与率是多少,落地页访问率、转化率是多少,这些一连串的指标就是GMV公式的组装分子。


接着把组装的分子按顺序依次组装,同时不断分解每个变量到不能分解为止,目的是清晰了解到底有哪些变量会影响最后的GMV,便于收集数据,同时查漏补缺(指之前没有留意过这个指标)。


如何迈出增长、做好增长第一步?


图:组装自身业务GMV公式


2. 找到聚焦区域


拆解完GMV公式后,自然而然就能得知公式中能影响指标的因素有哪些了。可能梳理下来需要优化的地方有很多,一口吃不了大胖子,所以需要先找到聚焦区域,集中发力。整理了一下,如何找到聚焦区域:


(1)漏斗折损率最大的区域


纵观产品功能的漏斗,折损率最高的,是值得我们关注和反思的。思考为什么会折损,用户在这个环节的场景和心理是怎么样的,再去针对具体执行策略的优先级进行快速修改和验证。


(2)用户反馈问题最多的区域


用户反馈问题最多的地方,很可能就是漏斗折损率最大的地方,因此这一点需要和上述一点结合起来进行判断。若遇到有用户反馈,但是漏斗折损不明显的区域,可以采用A/B测试的方法进行尝试,根据测试结果进行快速调整。


(3)性价比最高的区域


针对性价比最高的区域,就是投入小,如不需要开发或设计资源,能快速改好上线的,但是却对指标较大提升有帮助作用的,值得我们快速聚焦。


回想起在拆解作品集功能的漏斗时,整个漏斗会有多个影响指标的因素:参与率、客态访问效率(扫码效率)、落地页访问率、落地页转化率等,这么多个因素,针对不同业务线,我们分析了关键行为漏斗,监测到其中一两个值得聚焦的区域:


如何迈出增长、做好增长第一步?


图:根据作品集关键行为漏斗,找到聚焦区域


3. 制定增长策略


找到聚焦区域后,开始制定增长策略。增长策略必须要根据实际业务来走,很多时候我们看书会发现有很多增长方法论可以被总结,但是真正要落地的那一刻,却发现非常困难,原因是不够了解业务,不知道当前业务的痛点和该业务群的用户心理,所以无法制定有效的增长策略。回到上面那张图,其实会发现同一个功能,在不同业务线的效果是完全不同的。


如何迈出增长、做好增长第一步?


图:找到聚焦区域后,制定增长策略


例如业务线1,我们聚焦在「参与率」、「落地页访问率」、「落地页转化率」这三个区域,通过漏斗数据分析(定性)和用户访谈(定量),分别提出了不同的优化策略:


(1)参与率


访问率没问题,说明量够了(知道的人足够多),但是知道的人进来看到了却不分享,对比过往做的功能和竞品分析后,原因①可能是缺乏分享的动力,也就是分享后用户不能切实得到什么东西;原因②可能是作品集本身链路问题,从预览作品→选择作品→生成作品集→预览作品集效果→分享作品集,链路太长,折损太多。针对这两个原因,制定了两个优化策略:



增加分享动力;
简化作品集分享流程。

(2)落地页访问率


好友访问了用户的作品集后,点击进入购课落地页的人很少,可能是用户的作品没有很打动好友,让他们觉得“哇,我家孩子也要报名学,这也太厉害了”的想法;也可能是我们把落地页的入口隐藏的深,需要用户主动点击才能触发。因为目前对于“作品不打动人”这个点还没有想到可行的优化方法,所以先优化落地页入口这个点。


(3)落地页转化率


进入落地页的人,不买体验课,这一点是之前做落地页的时候就会经常要考虑的,因此严谨的话,对比不同价格、不同内容的落地页转化率,找到一版适合转介绍的,替换课包价格和内容即可。


由小及大,站在整个转介绍行为漏斗上看,制定增长策略是需要「先拆解指标、了解指标现状→再结合业务分析问题→针对问题提出增长策略」按这些步骤来做,再结合用户访谈、竞品调研、行业经验等方法完善增长策略。


4. 低成本做增长实验


提出了好几个优化策略后,实验的优先级怎么排,个人理解是按照「高性价比的策略优先级高」、「影响大的策略优先级高」这两个方法来排优先级


例如上面针对参与率提到的2点原因,其中“简化作品集流程”这个需要产品方案——开发——测试——上线一整套完整的产品流程,性价比不高,且不确定最终收效,因此优先级可以放低。


相反“增加分享动力”这点,根据过往经验,适当提供额外的利益刺激(虚拟积分、虚拟课程、实物奖励等),就能获得较好的效果,且现成有自动发放奖励的功能,不需要开发,性价比高。


确定了先执行增加分享动力这一点增长实验后,发多少积分,在什么环节发,这些都是关键的问题。具体的执行仍是需要根据业务来,因为考虑到我们仍有其他的转介绍功能并行,且相比起“分享”这个动作,另一个功能的动作更重,所以积分不能比其多,最终决定是发200积分,在分享作品集后立即发放,并且考虑到后续如果会爆量,我们还可以随时下线活动、调整积分的数量,确保成本在掌握范围内。


另外,既然增加了积分发放这个动作,就一定要让用户感知到,因此我们在页面上有明显提醒,同时让老师在和用户说明时,也要强调这一点。


结合以上内容,实验后发现仅仅是一个小奖励的增加,对参与率有巨大的提升,一开始预估的参与率是10%,结果带来了30%的超预期,参与率相较实验前提升到40%。从这个实验我获得了洞察:在ROI达标情况下,适当提供额外奖励,对促成用户完成动作有较大的作用。并且一定要让用户感知到。


三、实战反思


1. 基于业务目标制定增长策略


增长方法论是通用的,但增长策略是基于自身业务,不尽相同的。市面上很多关于增长的书籍,《硅谷增长黑客实战笔记》、《增长黑客:如何低成本实现爆发式增长》、《精益数据分析》……都是讲增长方法论,将作者基于自己的业务实战经验中的通用知识抽象成方法和经验。


但是增长策略是基于自身业务的,也就意味着难的不是怎么套公式一步一步做好增长方案,而是具体的增长执行策略是什么,不同阶段怎么随着不同目标有所改变。因此有个感悟:懂业务的产品不一定能做好增长,但是不懂业务的产品一定做不好增长。


2. 比业务和运营想得更多更全


增长产品经理要提升一个台阶,比业务和运营想得更多更全。由于增长产品经理的职责和定位不同,比业务更懂运营,又比运营更懂产品,因此在思考策略的时候,既要考虑到业务可行性、运营成本、执行sop等等,又要考虑到产研如何配合快速试验,迭代的优先级和性价比等等,既要细节,又要宏观。


在之前,自己还是专门负责转介绍产品这块,但是自从慢慢转变了自己的定位后,每天到公司的routine是:早上整理昨天数据→根据数据对比整体目标的完成进度和时间进度→思考策略是否需要调整→和老大、运营商量策略→快速拉会沟通和落地执行……


做产品的时候,不仅仅是思考用户心理场景和产品分析,还要去关注产品做出来后该怎么推广、怎么使用……尽管不用去写完整的运营方案,但是心中还是要推演一遍,想得比运营更多,以及及时做好总结和复盘。


3. 数据先行最重要


在做出转介绍的经济测算模型后,心中真的有一种“醍醐灌顶”之感,同时也踏实了很多。当你站在数据层面,全盘去看自己的业务的时候,会有一种“全盘掌握”的感觉,这种感觉是数据先行带给你能在不断尝试、不断优化的道路上,扎扎实实的信心。错了,就根据模型找出问题,复盘并避坑;对了,就大规模铺开,不断达成指标。


自己也尝试梳理了从建经济模型到具体执行的步骤,如右:「建模型→GMV拆解→明确指标→增长策略&框架→具体执行」。每一步都是有关联的,比如:



如要达到1.7的ROI,成本和收入的模型是怎么样的?
找到模型后,拆解收入公式,看从哪些维度是核心的,促成了成交;
根据业务现状找到最需要提升的核心指标;
为达成这些指标,尝试的增长策略框架是怎么样的;⑤基于这个策略,具体可以怎么执行,如实验、A/Btest。

最后,提醒自己:当产品经理站在全局思考问题的时候,避免以画大饼的方式,要找准可以高效提升指标的那个点去执行。

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关键词: 增长 指标

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