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教培行业做私域,不是“鸡肋”就是“毒药”

2021-08-31 10:03:00

来源:cnwebe   作者:晏涛三寿

阅读:259

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[摘要] 这个朋友的公司主要做儿童素质教育,全国几十家门店。他们以线下课为主,客单价大概在1.5万到3万,获客成本极高,目前还没有受到政策的冲击。一年前,集团总部领导提出要改革,大力投入做私域,由我这位朋友牵头,从市场部调集力量组建团队。一年过去了,非但不见起色,而且内部抱怨声不断,我这个朋友自己也非常委屈。“辛

教培行业做私域,不是“鸡肋”就是“毒药”


这个朋友的公司主要做儿童素质教育,全国几十家门店。他们以线下课为主,客单价大概在1.5万到3万,获客成本极高,目前还没有受到政策的冲击。


一年前,集团总部领导提出要改革,大力投入做私域,由我这位朋友牵头,从市场部调集力量组建团队。一年过去了,非但不见起色,而且内部抱怨声不断,我这个朋友自己也非常委屈。


“辛辛苦苦这么久,上面领导不给资源,下面门店不理解、不支持。我们在中间既无奈,又无力。哎!真实没法搞!”


为什么被很多人奉为神话的“私域流量”,在他那里就行不通了呢?


01、两种运营模式的对抗


做私域,本质上是做用户运营。像这种传统的线下教培行业,本身就是一个重运营的行业,有自己固有的运营模式。两种模式要在一起,要么是改造融合,要么是取而代之。


我们先来看一下他们传统的运营模式是怎样的:


教培行业做私域,不是“鸡肋”就是“毒药”


首先,市场部门通过线下、线下渠道,获取意向用户的联系方式,然后由电销部门联系用户,邀请到店,同时把用户分配给销售顾问。用户上门后进行咨询、体验,完成销售转化。最后,由培训部提供教学服务,学管部提供督学服务,并负责后期学员的拓科和续课。


这是一套线下培训机构非常经典的运营模式。在不同企业里,部门名称和分工可能稍有不同,但大体上是这个流程。


其实我们可以发现,这套模式本身就是一种“私域”,当用户成为线索进入企业的数据池,并经由销售顾问对接,长期维系,直至转化、复购。只不过,这个“私域”可能是销售顾问的个人微信、班级群,或门店的数据池。


从这个意义上讲,线下教培行业,可能是最早玩私域流量的行业。


那么,现在公司在做的所谓“私域”项目,又有什么不同呢?


在重新梳理现有流程后,我们可以看到,在销售环节中,原本沉淀在门店、顾问手中的客户,被要求添加到集团指定的私域社群,并由集团私域团队统一运营管理,直至成交。


教培行业做私域,不是“鸡肋”就是“毒药”


这实质上是在原有的运营模式基础上,做了一道“加法”。


公司的出发点也很明确,目前获客成本这么高,每天有几百上千的的新增用户,如果由集团建立专业的运营团队,借助社群、新媒体、短视频、直播等手段,可以提升转化率和客户粘性,从而实质上降低了成本。


想法不错,然而在真正执行的过程中,却遇到了不少问题。


02、做私域后的3宗“罪”


1.销售顾问不支持


首先遇到的问题,就是一线销售顾问的不理解、不支持。


一方面,增加了销售顾问的工作量,他们需要把用户拉入私域社群,增加了一步动作;而用户入群后,遇到一些和群内活动有关的疑问,还会来找销售顾问解决。


另一方面,把自己手上的用户送入公共社群,是否会造成客户流失到集团或其他销售顾问,从而影响他们的业绩,也是销售顾问们的一大顾虑。虽然目前仍然在CRM里已经做好了客户权属的划分,但以后政策如何变,他们心理也没底。


2.专业老师难配合


在教培行业的私域运营中,对于客户服务和内容生产的专业度,都有着较高的要求。培训企业也更适合搭建“专家型”的私域,在提供专业指导、解决用户问题的过程中,建立与用户的新人关系。


然而,集团组建的私域运营团队基本是原来市场部的人马,在营销、运营方面在行,但对于教学和知识等相关专业内容,都显得捉襟见肘。这就需要更专业的老师来配合,协助进行内容生产,以及在群内维护家长。


新的问题来了。


如果引入专业老师全职加入私域团队,看似能解决这个问题。然而现实是,在这个岗位在薪资设计上,没有前例可以借鉴,也较难界定该老师的贡献与产值,企业通常会比较保守。而教学岗位多劳多得,收入相对可预期,而且职业路径也更清晰,所以老师往往不愿意转岗,尤其是那些资深的名师,更不愿意。


如果不转岗,仅作为兼职协助呢?如何定薪,依然是问题。另外,如果这些老师来自门店,是否会在服务过程中,有意识地将同城用户更多引导给自己,造成不公平呢?这也是一线门店担心和反对的理由。


要避免门店间的矛盾,看来要在集团总部来寻求资源,教研部成为了新的希望。由教研部老师配合,确实可以减少门店间的利益纠葛,但意愿度依然是问题。术业有专攻,要让这些在教学教研上卓有建树的老师们做运营,做内容,非常困难,他们自己也觉得是用“牛刀”在“杀鸡”。


最终,在公司的强大压力下,还是教研部半推半就,勉强配合。


3.贡献效果难衡量


团队终于建好,流程也跑通了。然而却不温不火,动力不足。


为什么?缺少可衡量的效果,也缺少相应的激励。


在这个项目当中,私域团队的主要目标是通过运营手段提升转化率,让更多家长买单。按理说,考核转化率,或者成交量不就可以了?


不行。


因为在这个模式下,用户的转化依然要发生在门店终端,由销售顾问线下成交。对于客单价1~3万的产品,这种方式既是行业惯例,也是用户的习惯模式。


所以从始至终,销售顾问对意向用户的服务和转化推动都是比较强的,那么在贡献上,就很难区分线上私域团队和线下顾问的占比,这绝对是一笔糊涂账。大家都希望“劳”是对方的,而“功”是自己的。


没有清晰的结果,就难有分明的激励。在这种情况下,既无法缩减原有顾问的激励比例,也无法向私域团队有额外的激励倾斜。


结果,就成了凭良心干活。私域团队的离职率,也开始上升。


03、教培行业到底能不能做私域?


这些问题,其实不止我朋友他一家,很多教培机构都会遇到这样的问题。


那么,教培行业到底能不能做私域呢?


要回答这个问题,要根据企业的实际情况,和做私域的目的来看。


像上面的例子,这家公司仅仅是希望通过“私域”提升转化率。但问题在于,公司原有模式过于依赖本地线下获客,和线下销售转化,武断地将用户收拢到集团层面,会打破原有的利益格局。想动,又不敢动,最终成为鸡肋。


这种情况下,企业私域运营更适合围绕“门店”为单位展开,形成一种“蒲公英”模式。在门店中,既具备从获客、运营、转化、专业支持的工种,也更容易进行利益的平衡和有效激励。门店只要进行工作职能的部分调整,和少量的人员补充,就可以运转。


那总部做什么呢?总部扮演的是指导和资源协助的角色。总部不需要建立专门私域运营团队,只需要有人对接、指导、赋能下面各个独立门店。在此过程中,制定基本工作要求,扶持优秀的门店做样板,抽离运营标准和管理动作,不断巩固完善,进行内部培训和复制。


除此以外,总部还可以作为资源中台、服务中台和内容中台。定期根据门店需求,向门店输送无法独立提供的内容和资源,并且进行复用,成为门店有力的大后方。


而对于另外一些企业,可能更适合把私域从销售端到服务端一体打通,不仅只盯着转化看,更应该盯着用户的终身价值,去提升用户的持续复购,和后端的教学、学管部门联动起来。


因此,要想真正把私域做好,需要一家公司根据自身特点,在深入分析原有运营模式的基础上,统筹考虑用户路径、人员架构、利益格局、资源配给等多方面因素,制定系统而全面的方案。


如果只是谋其一隅,而非全局,最终的结果必然是鸡肋,甚至是毒药了。

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关键词: 门店 用户

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